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从国际经济发展的趋势看，近几年仍是国际经济结构大调整的年代，企业兼并将再起高潮，兼并的规模将进一步扩大，跨国兼并会日趋增多，服务业和信息业将成果国际企业兼并的集中点，竞争对手将更加强大，竞争程度则空前加剧。
从国内经济的发展趋势看，企业重组的速度将加快,资本市场的发展更为迅速、规范，企业融资渠道将更加丰富，海外融资将成为热点，一些新的并购方式将大量产生。同时，由于市场增长速度下降，市场空间增长显得十分有限，而现有大型企业为进一步巩固自己的竞争地位，都将继续加快扩大规模，各个主要产业供过于求的现象将在相当长的时间内存在，激烈的竞争难以避免。一部分企业将被淘汰出市场，而一部分名牌企业为加快形成经济规模，必将调整发展战略，通过积极进行兼并和收购，发展企业规模，壮大经济实力，以达到在较短的时间内完成自己战略规模的扩充和调整，积累足够的市场竞争能力的目的，而另外一部分企业将在这个阶段中，逐渐失掉自己的竞争优势。外资企业在中国市场上，为在较短的时间内获得企业发展的人力与市场资源，也将大肆收购中国的名牌企业。因此，今后一个时期，将是大规模企业兼并的时期。
伴随着兼并、收购的浪潮，一大批企业巨人将迅速产生，短时间内把企业做大并非是件难事，但企业做大了后怎么办的确是摆在每个扩张性企业面前的重要课题。分析我国一些企业英年早逝和未老先衰的现状，我们发现，企业每时每刻都潜伏着各种各样的挑战和奉献，优胜是暂时的，而劣汰是永恒的，而企业的风险很多都来自规模和管理的风险：一些企业为投入巨资迅速扩充产量而沾沾自喜，其实，往往就是这时可能因人员素质跟不上造成管理滑坡而陷入困境。因此，对于企业来说，以竞争要素的积累为目标，采取兼并收购的方式迅速扩展企业的规模，并且在扩展企业规模的同时，不断提高管理水平，有效的控制和管理市场，形成稳定的消费者群，是企业成功扩大规模的关键。
名牌管理工程的核心概念是名牌战略管理。战略管理是针对影响公司发展的重大因素进行系统控制和管理的方法，其管理原则是，强调以系统分析为基础进行中长期管理。战略管理要求企业制定中长期发展规划，并通过规划过程对企业生存的环境、文化背景进行系统分析。在分析中，要求企业系统的分析和研究市场变化趋势，研究消费者行为的变化，在特定的行业中，研究世界范围内名牌企业取得优胜的经验和遭遇失败的教训，研究行业内的主要对手。
发现和确认对名牌企业发展有关键影响的竞争优势和竞争要素，并从优势与要素积累的角度出发，制定企业发展的战略规划。
企业进行系统研究，主要是要掌握在各个特定的行业中，一个名牌企业应当具备的竞争优势和竞争要素。企业管理要从逐渐积累的竞争优势和竞争要素为核心进行。企业经济效益是企业要素与优势积累结果。这样，企业的管理曾通过制定有关优势与要素积累计划，就能够摆脱通过事后财务指标进行管理的简单做法，使传统的事后管理和财务指标管理变为事前的竞争优势管理和竞争要素积累管理。通过预先掌握行业的变化趋势和积累在变化的形势之下赢得企业竞争优势所需要的要素，企业就能运用有限的资源在关键优势与要素上，实现突破，从而掌握竞争的主动权。
名牌战略管理体制的核心包括，建立战略管理的决策体系，根据实施名牌战略的需要调整企业的组织结构。根据名牌发展的战略需要，明确名牌战略实施所需要积累的人才要素。并且对这些要素的积累进行控制和管理，保证企业员工的整体素质不断提高。
企业经营和决策层要适当分开。决策层应明确在战略管理体制之下，自己管理的内容是积极的准确的捉住企业实施名牌战略中所遇到的主要问题和主要矛盾，并且通过解决这些阻碍企业发展的主要问题和主要矛盾来推动企业跳跃性增长。
在新的管理模式之下，企业的经营者已经由一个传统的运动员变成教练。它的主要任务是帮助企业发现有发展潜力，能够帮助市场迅速成长的机会，研究这个市场机会和这个市场在成熟的过程之中，特别是在市场饱和之后，一个成功企业在这个当中具有稳定地位所需要的要素和素质，从积累这个素质和要素出发，制定企业的战略管理计划和战略管理目标体系，并且用若干年的时间积累这种要素和资源，保证企业在这些领域中能进行突破性的发展。
我国企业的销售在很大程度上还停留在以产品为导向的推销阶段。销售人员在销售部门仅仅满足于把自己的产品销售出去，对深入控制市场缺乏认识和了解。在现有的名牌企业中，有很多是依靠在80年代，大胆进行产品广告投入发展起来的。其市场管理水平和售后服务，存在很大漏洞。这样的发展格局，是市场发育初期，企业销售高速增长形成的。而从一个行业的发展趋势看，任何一个行业高速生产的是件都是一个短暂的瞬间，而大量的时间是在稳定增长。我国已经有很多名牌企业在短短几年时间内发展起来，又迅速出现下滑、亏损乃至破产，这些经验说明在市场高涨时期建立的市场销售体系，有其相当的脆弱性和不稳定性。那些依靠产品广告，在短时间内，抓住市场空档发展起来的名牌企业，如果不是利用所积累的资金优势和竞争优势，迅速建立起一种稳定的市场管理体系的话，这个企业走向衰败仅仅是个时间的问题。
发展品牌与营销文化，建立市场策略反映模型，准确把握从产品出厂到消费者消费全部环节中的信息和动态，是企业必须牢牢掌握的几件大事。对竞争对手可能采取的措施，和这些措施采取之后，各个环节中的利益集团能做出的决策和变化进行准确的掌握和预测，并且在此基础之上拿出系统的对策。建立消费者需求增长变化分析模型，使企业能够通过系统分析，比竞争对手更快更好的发现消费者的需求以及变化趋势，并开发出有合理规模的细分市场，同消费者建立特殊利益关系。
发展品牌和营销文化，还需全方位的引进企业形象管理方法，即CI方法，在对消费者分析的基础上，辅以足量的宣传和促销能力，引导和说服消费者，树立企业产品高大和可信赖的形象，从而使名牌企业拥有最广泛的消费者基础。
面 对我国目前中间经销商低下的市场管理水平，生产企业必须承担对市场进行管理和调控的责任，而不是将企业的全部命运寄托在经销商的能力上，他们能够卖掉多少，企业就生产多少。在发达国家，谁真正掌握消费者的心理和变化趋势，谁真正掌握市场信息，谁也就能掌握在现存市场环节之下产品经营的主动权。因此，明确企业对市场管理的责任，安排足够的资源完成市场管理工作是那些有眼光的企业家推动企业发展成长的重要战略之一。
市场细分是现代企业竞争的主要手段之一。通过市场细分，企业将不断创新，增加消费者利益满足的程度，使企业能够引导消费，不断推出为消费者喜爱的产品，形成消费者对企业产品的以来，保证始终由企业的产品来满足消费者的需要使企业发展的长远战略。以市场细分为基础，推进企业产品创新，保持企业产品的青春生命是企业发展的重要战略基础。
我国企业必须在有限的资源和需要突破的技术领域见做出有效率的安排。我国企业技术资源，不应该全部用在消化海外先进技术上，我国必须有关键技术的突破。我国的名牌必须在消化产业先进技术的基础上，研究消费者未来需求趋势，从满足消费者的需求出发，选择若干项技术进行根本性的突破，从而在技术上同海外竞争对手形成对等的技术交流关系，改变目前单纯依靠进口海外落后技术的发展模式。在现代经济中，一个没有领先技术，单纯依靠出售简单劳动和低技术、廉价产品的国家，是不可能成为发达国家的。因此，研究一些具有战略价值的突破性技术，并且围绕这些突破性的技术进行长时间的积累和发展，是我国名牌企业稳定发展的战略之一。
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