|
优秀管理者可以像朋友一样跟你商量去留；“以人为本”就是要体谅别人的心；[案例]；跳槽员工被忽悠了；专家支招；慎重实施末位淘汰
有没有这样一种企业，无论员工是离职还是被辞退，都能带着平静而真心的微笑离开？
专家告诉我们，只要领导者能真正实践“以人为本”这四个字，就能将离开公司的员工变成企业终身的朋友和资源。
优秀管理者可以像朋友一样跟你商量去留
重要骨干偷偷联系好工作跳槽，弄得企业十分被动，整治整治他们无可厚非―――想必不少企业会作出这样的选择。
但著名实战派市场营销专家、企业管理专家高建华先生却用亲身经历告诉记者，对待员工离职，还有另一种方式：
1994年秋天，高建华先生担任中国惠普部门经理。苹果电脑希望他去担任中国区市场总监。
为了保密，高建华特地到香港与苹果公司的高管面谈，等一切谈妥后才提出离职申请，打了公司一个措手不及。惠普出动了包括当时的执行副总裁在内的各级领导来挽留他，但他依然选择离开。
对这样“不知好歹”的员工，高建华的上司却说：我知道你为了个人的事业想去闯荡，去尝试，我尊重你的选择，但是你在外面闯荡是件很不确定的事，如果在外面干得不顺心，随时可以回来。
这不是客套话，高建华在惠普三进三出，公司始终理解和尊重他的选择。
其实在惠普，无论是公司高层，还是普通员工，每次想要离职的时候，一般都会主动去问上司：面对外面的某个机会，是否应该去。上司也会非常真诚地站在一个朋友的立场上帮助员工做决策，而不是一味强留。
为什么很多企业做不到这点呢？高建华认为，因为在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂，有可能因此结下深仇大恨，老死不相往来。
这方面不妨学习惠普的成功理念。惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。每个人都有选择自己发展方向的权力，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想，而不是只为公司利益着想，或者为某些领导者的利益着想。
不把员工主动离职当作背叛，企业的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来，市场也就变成了企业一个取之不尽、用之不竭的流动人才宝库。
“以人为本”就是要体谅别人的心
对跳槽的优秀员工，企业还能表示一下挽留，对于被辞退的员工，很多企业是弃如敝履。
2004年，国内一家著名的企业曾经进行了战略性裁员―――被裁的员工事先都完全不知情，20分钟面谈，两个小时内走人。那些被裁掉的员工在痛苦中，甚至是在仇恨中离开了公司。
高建华忧虑地说：“企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。尽管很多国内企业都在谈‘以人为本’，但是到了真正实践的时候就不是那么回事了。其实，‘以人为本’最重要的就是体谅别人的心，能够换位思考，学会站在对方的立场上看问题。”
一般来说，辞退员工有两种不同的情况：第一种就是公司的战略调整，另一种是员工表现不好。
对于前者，高建华深有体会。惠普宣布兼并康柏之后，高建华担任中国区兼并与整合办公室的主任，负责大规模战略性裁员工作。无论是对那些在未来半年或一年内离职的员工，还是对那些马上被辞退的员工，公司都诚恳地进行了道歉，不仅给予了丰厚的补偿，最重要的是，给予他们以充分的信任、尊重和帮助，最后，大批员工带着满意的微笑离开了惠普。
即使是对于后者，高建华认为，处理方式也可以是委婉的，让员工觉得公司很有人情味，觉得自己受到了尊重。
比如，惠普公司在末位淘汰时有一项服务措施：公司邀请猎头公司进驻公司一周，为被裁员工提供咨询服务，甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实，并且知道自己下一步应该做什么，因此，没有一个人在离职后发表对公司不利的言论。
[案例]
跳槽员工被忽悠了
小王是一家大公司业务部的业务骨干，人力资源部经理发现他想跳槽，感到十分紧张：他有几单外地业务还没做完，别人又很难接手，万一他撂挑子走人怎么办？
为了暂时稳住小王，这位经理暗生一计。先是把小王请进办公室，自然地谈起即将筹备分公司的情况，同时暗示他已被老板考虑委以重任。
为了使这些“诱饵”更具有诚意和真实性，人力资源部在征得老板的同意后给他加了薪。小王踌躇满志，决定留下为公司发展出力。
待小王成功做完业务，同时，别人已经将他的客户转接过来后。经理再次找他谈话：“分公司的筹建将在相当长一段时间不被考虑。鉴于此，你的职务工资也只好恢复原级。”
小王感觉被“忽悠”了：原来要去的那家单位已另找他人，现在的公司放出话：对待这种“不忠诚”的员工，老板绝对不会手下留情！小王怀着被愚弄的愤怒离开了公司。
专家支招
慎重实施末位淘汰
一家公司里面最可怕的事情，就是有人不好好工作却照样拿工资，导致其他人产生不平，最后相互攀比，形成“负激励”。为了公司的长远健康，一定要果断地切除那些“肿瘤”。因此，这才有实施“末位淘汰”的必要。
国内一些企业引入末位淘汰的制度时却过于草率，没有严格的、规范的考评体系，没有完善的监督约束机制，企业管理人员也没有接受过培训，凭着自己的感觉，想当然地去做，有些企业年年搞，有些企业打击面过大，失去了末位淘汰的意义。
在跨国公司看来，实施末位淘汰是有原则的。
第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用。大多数跨国公司3至5年才进行一次，过于频繁地淘汰会使每个人都有严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。
第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。公司要让员工明白，他并非一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此员工在离开的时候，心理上没有任何压力，没有觉得是被踢出去。这就是以人为本理念的具体表现。
第三个原则是，末位淘汰制度有着严格的程序，不是谁想做就可以做的，以避免某些管理人员滥用职权。
比如，惠普有个制约机制―――交叉对比大排队：整个大部门将所有得1分，即被淘汰的人员公布出来，由大家评议。给员工1分的经理必须讲出原因，举出实例来证明自己的判断是正确的，这样的员工比例不得超过5%。
有了这样一个制度，各级经理在打分时就会有所顾忌，从而避免根据自己的好恶去给部下打分。
整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，这样才能体现在这个问题上的慎重态度。 |
