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【关键词】“回头客”；离职；回聘制度；一、正确看待离职；（一）离职的正面影响；（二）离职的负面影响；二、及早确立留住什么样的人才是关键；（一）企业是否真的要留人；（二）员工离职的一般原因；（三）留住什么样的人是关键；三、离职员工也是一种资源，要适时建立回聘制度；（一）勿因小失大，赔了夫人又折兵——离职员工也是好朋友；（二）企业领导者应积极推动回聘制度的建立；
【摘
要】
在离职成为职场季节性气候的今天，离职管理日益成为人力资源管理体系的重要组成部分，但企业往往消极地看待离职，认为离职便意味着背叛。文章从正反两个方面论述了应如何看待离职，并着力强调回聘制度的建立在离职管理中的重要地位。
【关键词】“回头客”；离职；回聘制度
在就业已走向市场化的今天，打工者可以越来越多地获得个人发展的空间，也面临越来越多的选择机会，加之人生来就有的独立性和能动性，离职亦无法避免地成为一种季节性气候。事实上，任何企业都无法避开离职而只能设法降低离职率。从人力资源管理角度来看，离职管理是企业对人才“选用育留”的最后一环，但却是最重要的一环，留人的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中日益彰显重要地位。但在实际的企业人资管理过程中，往往因为片片夸大离职负面影响而将离职定为一种“叛逆”。事实上，离职究竟是对是错不应片面定义，而应站在战略的角度对其做出客观的评价。
一、正确看待离职
离职并不是注定要为企业带来不良影响的，这是目前管理者特别是人力资源管理者应当重视的问题。事实上，在面对员工离职时，不妨多问一些更实用的问题，如员工离职是否真正影响了企业？在经过认真思索并找到答案的同时，你会发现实际上员工的离职不见得是件坏事。
（一）离职的正面影响
员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。
（二）离职的负面影响
员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。
二、及早确立留住什么样的人才是关键
（一）企业是否真的要留人
在离职管理日益发展成为人力资源管理的重要组成部分的时候，管理者需要明白的是不是所有的人才都一定要留住的。面对员工离职，需要认真分析离职的性质及原因，并结合其对企业发展的影响而仔细分析。管理界有一个著名的原理就是80/20原则，亦即企业80%的财富是由20%的员工创造的。这20%的员工就是企业的核心竞争力。显然，这20%的员工就是我们要留住的核心人才。企业管理者认识到了这一点，那么在出现员工离职时，就应该首先问一问自己企业是否真的没有这样的员工就会大受影响，然后才能树立正确的留才观。
（二）员工离职的一般原因
员工离职所提供的原因千百种，但概而论之不外下列三种因素；一是外部诱因，即竞争者的挖墙角及更好的工作机会等外部因素。二是组织内部原因，即缺乏升迁发展机会、工作负荷过多，压力大、不被认同或不被组织成员重视、无法发挥才能、没有充分机会可以发展专业技能、缺乏个人工作成长的机会、企业文化适应不良、薪资福利不佳、与工作团队成员合不来、不满主管领导风格、公司财务欠佳、股价下滑、公司裁员、公司被并购等；三是个人因素，即寻求个人的自我突破、个体兴趣的转变、职业性质的改变、个人身体健康问题及家庭因素等等。出现上述情形，员工就会有离职的念头，并产生离职的事实。
（三）留住什么样的人是关键
Bain&Co国际顾问公司执行董事汤姆·蒂蔺尼曾说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远困住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”从上面这段话中我们应该看出，企业考虑是否要留人，首先应该检视该员工在职期间对企业的贡献度，也就是从过去的工作绩效去衡量值得慰留的价值，以及未来企业经营上有没有能再给他发展的空间而定。有的员工曾为企业做出了贡献，然而随着时间的推移，不但不能满足职位上要求创造价值，甚至成为企业包袱，那么，是去是留，不言而喻。其次，要考虑该职位空缺下来的替代人选。低阶职位，需求的人员素质、经验不高，就业市场供给量不缺货，这种职位的离职他去，是良性的更替现象，不需强留；但掌握企业机密，离职后对企业会造成某种程度的伤害的职位，也就是在就业市场属于稀有族群的职位，则这些员工提出离职时，要善待之。此种员工一旦去意甚坚，留不住时，请记得好聚好散后会有期，一个合格的企业人力资源管理者应设身处地为员工着想，人员聚散是职场中再自然不过的现象。
三、离职员工也是一种资源，要适时建立回聘制度
（一）勿因小失大，赔了夫人又折兵——离职员工也是好朋友
决定一只马的回头与否，并不在于那片草地它是否走过，而是那草地上的草；对于草地而言，如果有好马的到来，又何必在乎它是否曾经从这里经过。人才的流失，是一笔昂贵资源的损失。如果不幸人才又投奔到竞争对手去效劳，奉献所长，然后回过头来挖东家的银根，那就真的赔了夫人又折兵。所以员工离职之后，原企业应继续与离职员工保持友谊，把离职员工看待为我们企业外部的一颗活棋子。可以利用设立离职员工网站，与离职人员经常保持沟通的管道，将一些企业欣欣向荣的最新业务成、绩、未来发展计划、专利产品取得成果，与这些早年离职的人员分享；或每年定期邀请他们参加企业大型的庆祝活动（例如周年会、游园会、运动会、年末聚餐等等）。这种坚持与离职员工终生交往的做法，就是企业在社会上的活广告。一旦这样的离职服务感动他们，这些离职员工可能会推举优秀人才来给母公司所用，也不至于故意来点名挖角，一举多得，何乐不为。
（二）企业领导者应积极推动回聘制度的建立
一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。”与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显示，有60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足3%的公司开始建立回聘制度。由此可见，回聘制度的建立与推行，尚需要企业高层领导者的重视，需要自上而下切实的推行，企业的管理者是否有个宽广的胸怀很重要，从而决定是否建立回聘制度；建立了回聘制度，还应在内外部不断宣传，扩大企业的知名度。
“仁者见仁，智者见智”，回聘与否当然一切还应由公司本身的文化结构来决定，回聘制度并不见得适用所有企业！回聘的人是否能够适应企业的发展仍需要企业严格的制度加以测验评定。但无论怎样讲，离职员工如果愿意回到曾经工作过的地方，说明该地方确实有吸引人的地方，也许是环境产生了变化，也许是企业的前途更加明朗，也许企业改变了以往的旧模式，总之是有了新鲜血液。作为曾经工作过的地方，那里有熟悉的环境、熟悉的人，对于一个有感情的人来说，确是一个理想的归属。
【参考文献】
[1]赵立群．去意已决（离职管理与风险防范）[M]．北京：中国时代经济出版社，2003．
[2]潘燊昌．听老板的，就错了[M]．北京：知识出版社，2003. |
