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在现代企业经营管理中，绩效评价是人力资源管理的重要组成部分，是其他管理工作的源头和核心。没有绩效评价就难以激励员工，难以进行正确的薪酬设计、人员招聘等决策；而且，科学、合理的评价对企业理念、员工的观念和行为起着重要的指导作用。
然而，对人的评价却是最难的。尤其是随着传统的劳动人事管理向现代企业人力资源管理的转变，传统阶段性评比的一些标准、程序、方法等已难以适应现代企业管理的需要。企业必须构建适应市场经济需要的、科学的绩效评价模式，实现企业的管理创新。
一、现代企业绩效评价是为了促进人的全面发展。
许多人都认为，绩效评价的目的只是为了对员工进行日常的行政管理。的确，传统的阶段性评比只是通过对以前工作的简单总结，按照统一的标准和方法，将每个人进行例行的纵向评比和排队。评比结果一般既不考虑人的未来发展，也不考虑组织的目标；而现代企业绩效评价，是通过对每个人进行科学评价，实现人力资源的合理开发和利用，使个人、团队业务和公司的目标密切结合，通过提高人力资源的使用效率来实现组织的目标，进而促进人的全面发展。所以，现代企业绩效评价模式必须围绕促进人的全面发展来确定。不同评价目的、不同评价对象，需要不同的绩效评价模式。一个组织可以学习其他组织的评价方法，但决不能照搬其他组织的评价模式。
二、现代企业绩效评价在企业管理中的定位。
绩效评价是人力资源管理的基础性工作，人力资源管理的每一项工作都离不开绩效评价的结果。它是职位设计的前提；员工招聘和录用的标准；员工使用的关键；培训与开发的基础；设计与兑现报酬的重要依据。反过来，人力资源管理的各项工作也反作用于绩效评价的实施。
在建立现代企业制度的过程中，我国许多国有企业在人力资源管理方面都面临着以下两个难题：一是如何实施减员增效；二是如何设计和兑现员工的报酬。因此，着重解决好这两大难题将是绝大部分国有企业绩效评价的重点。当然，绩效评价在其他方面的作用也不可忽视。
三、现代企业绩效评价是一种全员管理。
这里有三层意思：一层意思是说每个员工都是被评价者。传统的阶段性评比一般只对操作层进行评比，现代企业绩效评价要求对决策层、执行层、操作层都要进行评价。
另一层意思是说每个员工，甚至客户都是评价者。上级、下属、同事、客户、自己及其他人员，都可以从不同的角度对评价者进行评价，并赋予不同评价者以不同的权重，最后确定出评价结果。
第三层意思是说人人都是提高效率的责任者。绩效评价是通过提高人的效率，促进人的全面发展来实现组织的目标。但提高每个人的效率并不单单是人力资源管理部门的事，上至企业领导，下至每一位员工，都是提高员工效率的责任者。因此，现代企业人力资源管理学认为，“每一董事都是人事董事”、“每一经理都是人事经理”、“每一员工都是人事主管”。
通过绩效评价的全员管理，为员工创造宽松、良好的工作和管理环境，帮助引导员工成为能够自我管理的人，成为“自我实现人”，以达到员工全面的发展，即人的素质全面增强和人的解放，使员工在本职岗位上创造性地工作，实现组织的目标。
四、现代企业绩效评价的特点。
从绩效评价在企业管理中的定位可以看出，绩效评价是一项系统工程，而传统的阶段性评比仅是绩效评价的一小部分。与传统的阶段性评比相比，现代企业绩效评价具备以下几个特点：
1．现代企业绩效评价是一种全方位、全过程的动态管理。无论是主观结果还是客观结果，无论是事中还是事后，都是绩效评价的对象。
2．注重用数据说话，评价标准量得以量化，因此评价结果客观、真实。
3．评价标准公正、客观、公开、透明，以“事”为中心。
4．在注重评价工作态度的同时，更注重对工作成绩和工作能力的评价。
5．评价方法与评价内容相匹配，灵活多样。
6．现代企业绩效评价是过程，而不是目的，目的是为了应用评价的结果，进行人力资源决策。
因此，积极做好现代企业绩效评价模式设计，从而取代传统的阶段性评比模式，并应用到组织管理中，就显得非常重要。
五、现代企业绩效评价模式同其他管理一样，在市场经济条件下，现代企业绩效评价一般没有，也不可能有现成、固定的模式，必须根据每个组织的实际情况及需要来确定。
结合邯钢的实际情况，从建立现代企业制度的要求出发，绩效评价必须以岗位评价为基础，先从岗位评价人手，并应主要设计好评价标准、评价内容、评价方法、评价程序等四方面的内容。
1．岗位评价是绩效评价的基础
岗位评价是通过对岗位劳动强度、劳动责任、劳动技能、劳动环境等四大要素的综合评价，从而确定某岗位员工应具备的工作能力和资格条件，以便因事求人。绩效评价是评价员工岗位责任的履行程度及目标的完成情况，从而评定在岗人员干的怎么样，是否称职。可见，岗位评价是绩效评价的基础，岗位评价是设计绩效评价标准的重要依据；绩效评价是对岗位评价结果的应用。前者以“事”为中心，后者以“人”为中心，其目的都是为了选
择适合岗位及组织需要的人，并合理确定其报酬，通过加强人力资源管理实现组织的目标。所以说，岗位评价和绩效评价实质上是一个问题的两个方面。
2．绩效评价的标准
绩效评价的标准即绩效评价的依据和尺度，一般根据岗位和组织所要达到的目标确定。绩效评价的标准一般包括相对标准、绝对标准和客观标准三种。相对标准一般是定性的，主要是针对工作能力和工作态度的评价而设计的。相对标准在不同群体中是有差别的，因而不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价；绝对标准和客观标准一般是定量的，主要是针对工作结果的评价而设计的。
绩效评价标准的设计应要注意这样几个问题：(1)评价标准必须与组织的目标一致；(2)评价标准必须是公正客观的，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心而设计的；(3)评价标准必须是公开的、透明的，使员工有努力的目标和方向；(4)评价标准应以定量为主，定性为辅，并且要尽可能具体，如完成的数量、质量、时间要求等；(5)评价标准应该是动态的。必须能根据变化了的情况而随时变动；(6)评价标准必须是符合实际的，是员工通过努力可以达到的。如果评价标准定的过高，使员工望尘莫及，员工会放弃努力，影响员工工作的积极性；如果评价标准定的过低，则评价效度低，不能合理评价出每个员工的工作情况。
3．绩效评价的内容
绩效评价的内容是依据不同的目的而确定的，不同的评价目的需要不同的评价内容。一般情况下，绩效评价内容主要包括以下三个方面：
(1)工作成绩。对工作成绩的评价，是绩效评价的主要内容。因岗位不同，其评价指标最好能够量化，即对工作成绩的认定和评价应尽量与量化的经济指标挂钩，如产量、质量、成本、利润等经济指标，并赋予不同经济指标一
定的权重。
这些指标一般分为三部分：一是本人承担的指标；二是本部门承担的指标；三是组织承担的指标。绩效评价时，一般主要看本人承担指标；其次是本部门指标；再次是组织指标。如果不易量化的话，评价指标也可以定性化，但必须直观、具体，易于评价。
(2)工作能力。工作能力是完成某项工作必须具备的先天性和积累的能力，反映了一个人的综合素质。包括“智商”和“情商”两部分。“智商”是能力的“硬件”部分，如健康、学历、经验、阅历等；“情商”是能力的“软件”部分，是在工作中表现出来的能力，如处事能力、应变能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等。“智商”高只是“情商”高的充分条件，“智商”再高，如果个人追求的目标与组织的目标不相符，反而对组织不利；“情商”高则是“智商”高的必要条件，“情商”高，一般“智商”也高。因此，在能力评价时，“情商”的权重要高于“智商”，二者的比例一般为7：3。
(3)工作责任。责任越大，收益也应越大；风险越大，收益也应越大。
(4)工作态度。工作态度是人们对事情的看法和采取的行动，反映了一个人的品质。在传统的阶段性评比中，工作态度的比重占的非常高，但是在现代企业绩效评价体系中，工作态度的权重不易过高，毕竟实现组织的目标主要还是看一个人的工作成绩和工作能力。
在综合评价时，可以视不同的岗位和评价目的，评价以上内容的一项或几项。并根据不同的需要，合理确定每一项的权重。例如，绩效评价指导减员增效工作，最主要的作用是在有冗员的情况下如何把组织有用的人才留住。达到此目的，绩效评价的内容必须是全方位的，既要评价员工在工作中发挥出来的能力，也要评价员工潜在的能力；如果运用评价结果设计和兑现员工报酬，绩效评价的内容应主要是工作成绩，并且对工作成绩的认定和评价必须与量化的经济指标挂钩，如产量、质量、成本、利润等经济指标，并按一定的权重与报酬一一对应。
4．绩效评价的方法
绩效评价的方法是绩效评价工作的核心和关键，是达到绩效评价结果的工具，直接关系到绩效评价结果的准确性。
绩效评价方法依据不同的绩效评价内容而确定，不同的绩效评价内容要采取的相应的绩效评价方法。因此，根据上述绩效评价的内容，我们可以把绩效评价方法分为工作成绩评价的方法、工作能力和态度评价的方法及综合评价的方法三类。
(1)相对于工作成绩的绩效评价方法
关键事件法。主要对部门效益产生重大积极或消极影响的行为进行评价。记录下最有利和最不利的事件，以这些事件为主要着眼点和依据，对员工进行评价，归纳、整理出评价结果。此方法适用于操作岗位。
目标管理法。通过员工和部门主管共同制定、实施、修改、调整工作目标，预先确定出评价标准，并按该标准评价员工每一目标的完成情况。
数学模型法。通过建立数学模型对员工的工作成绩进行评价。如关联矩阵法、模糊评价法、层次分析法等。
工作标准法。也称劳动定额法，把员工工作结果与预先确定好的组织内部各作业标准相对照，以评价员工绩效。
(2)相对于工作能力和工作态度的绩效评价方法
硬性分布法。将被评价者按某一概率分布划分到几种类型上。一般为正态分布，如下图。
硬性正态分布法
|
评价类别 |
最好 |
较好 |
中等 |
较次 |
最次 |
|
比例% |
10 |
15 |
50 |
15 |
10 |
|
评价者 |
A |
BC |
DEF |
GH |
I |
强制选择法。先对每一评价因素按预先确定的等级进行描述，然后根据被评价者的工作结果从描述被评价者在某一方面的工作表现的选项中选择一项。与硬性分布法的区别在于：强制选择法主要是语言描述，且各等级比例不固定；硬性分布法不用过多的语言描述，且比例固定。
描述法，也称评语法。以简洁的文字形式采评价被评价者的工作绩效。
情境模拟法。将员工放进模拟的工作环境中，对员工“情商”方面的工作能力进行评价。主要用于确定被评价者适宜的工作岗位和具体的工作。
配对比较法，也称两相比较法。即将每一被评价员工与其他员工一一进行比较和评价，然后汇总出评价结果。
分级法，也称排序法。按照某一标准对被评价者从高到低进行排列。
(3)综合绩效评价方法
岗位绩效指数化法。将评价员工的业绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评价方法。这种方法的理论依据是模糊理论，即将隶属度的概念(把对象属于某个事物的程度用(0，1)之间的实数来表示)引用到了绩效评价中，以便能客观评价员工的工作绩效。用公式可表示为：
Mi= U XiPi
，
式中，
i=l
Mi——X评价要素的评价结果
Xi——X评价要素的第i个因素
Pi——X评价要素第i个因素的权重
m——X评价要素共有m个因素
n
M=∑Mi x qi
式中，
I=l
M——绩效评价结果
qi－－X评价要素权重
n——共有n个评价要素。
因素评分法。根据需要，确定出评价因素及权数，然后加权计分，将汇总出的总分替换成相应的评价等级，即为评价的结果。这是最常用的一种绩效评价方法。用公式可表示为：
m
M=∑MixPi
式中，
i=l
M---绩效评价结果
Pi--X评价要素权重
m－共有x个评价要素。
图尺度评价法。是因素评分法的倒推，即先选择评价要素，然后确定出不同等级评价标准和分数的图表，然后由直接上级根据图表对员工进行评价。
量表考核法，也称业绩评定表。在登记表上对各评价指标进行判断。
360°反馈评价方法。360°反馈评价方法是一种全方位评价方法，即由不同层次的人员，如上级、下属、同事、客户、自己及其他人员从不同角度对评价者进行评价，并根据不同的权重确定出评价结果。然后，由专业人员将评价结果向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
各种方法都有各自的优缺点，不同的企业，不同的情况应选择使用，必要时也可综合运用。 |
