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在现实生活中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着某种形式的绩效考核，但真正能够充分实现绩效评价的理论价值的考核并不多见；相反，在考核过程中，敷衍塞责、例行公事的现象倒是屡见不鲜。显而易见，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的悖离现象，而且这种悖离在企业中还具有相当的普遍性。因此，正确认识绩效考核中存在的问题，积极寻求有效的绩效管理体系对于每个企业绩效目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。
一、传统绩效考核中常见的问题
1．考核结果难以得到员工的充分认可。
许多企业在考核问题上可能都存在这样的状况，即被考核者对本企业的考核体系抱着一种不甚认可的态度，认为考核体系的评价不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，
尤其是漠视了自己的优异表现，本应是“超过期望要求”的表现却仅仅得到“达到期望要求”，甚至是“未达到期望要求”的评价，从而使员工产生很强的受挫感。这种挫折感很有可能会转变成对企业的不满甚至是怨恨，之后便很可能变为工作上的懈怠。这种抱怨心态不仅使员工失去了工作积极性，而且也为今后的有关绩效提高方面的沟通制造了严重的障碍，最终对本企业的绩效考核体系产生严重的抵触情绪，这种情绪的蔓延无疑会大大影响员工的工作士气和精神风貌，从而进一步影响其今后的工作绩效。
造成上述情况的原因在很大程度上是由于考核标准不明确或表述不清晰，使被考核者认识模糊，缺乏必要而准确的评估信息，对考核标准绩效作想当然的理解，结果造成了自我评价与组织评价的诸多差异；另一方面则是由于被考核者与考核者之间缺乏必要的沟通，使得员工并不理解什么样的工作行为是“达到要求”，什么样的行为是“超过要求”，从而造成考核者与被考核者对标准的理解得不到及时弥合，最终带来评估结果上的大相径庭。此外，一种不正确的认识倾向也是造成员工易于产生不满情绪的原因，那就是许多员工都把与切身利益密切相关的工资提升、奖金发放看作是考核的重要而惟一的目标，因此难免会存在过分看重评估结果，过分强调自身贡献的现象。在此，员工绩效考核结果已仅仅降格为工资提升与否、奖金发放多少的凭证而已，在考核功效中，改善绩效功能的弱化和残缺使得考核体系存在的价值大为降低。
2．考核过程难以受到考核者的高度重视。
许多企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，考核年年搞，年年都是例行公事。而作为考核实施者的管理人员一方面认为员工考核与自己的日常工作无关，既乏味又费时，纯属不得已而为之，因此在操作过程中敷衍了事、应付交差的状况十分普遍。另一方面，许多管理者为避免与员工发生争议和冲突，即便了解员工的工作弱点，也不会轻易告之。于是只讲员工的贡献、长处，避而不谈其短处，这样虽然不会损伤员工的自尊心，但却不利于解决根本问题，阻碍了员工及时发现问题、改善绩效。
3．考核体系难以应付企业的内外变化。
企业是一个动态的运行主体，而基本处于静态运作。缺乏灵活性的人员考核体系显然跟不上企业内外的变化情况，从而影响到整个组织应变战略的实施。毫无疑问，在竞争十分激烈的背景之下，企业为了求得生存和发展，必须能够从容应对内部和外部所发生的一系列变化趋势，比如：
组织结构的变化
其中一个明显的趋势是公司与公司之间合作和联盟的数量正在不断增加，于是形成了新型的工作形势：即来自不同公司的员工为了同一个项目经常在一起并肩工作、分担责任。这种新型的工作关系对
相对静态的考核标准提出了挑战。
工作性质的变化
比如团队工作形式已越来越多地被采用，在家或在异地工作的人员越来越多，技术进步的速度也越来越快。那么传统的评估员工个人绩效的考核体系如何评价团队的工作绩效?单纯的以管理者作为惟一考核人的绩效考核体系如何评估接触很少的在家或在异地工作的员工?相对不变的绩效标准又如何跟上如此迅猛的技术进步?
雇佣关系性质的变化
对于许多组织来说，雇佣关系不再是永久而稳定的了，为了应付一些临时工作，越来越多的组织雇佣临时的工作人员，例如合同工、临时工、独立的承包商等等。这种新的雇佣关系增加了考核的复杂性，使得原有的绩效考核体系无能为力。
显而易见，这种静态的、缺乏灵活性的单纯考核已经失去了其对企业的应有的重要作用，必须适时地根据企业内外环境的变化对原有考核体系的内容加以全面调整和充实，从而使绩效体系从单纯的考核功能走向全方位的管理功能。
二、新型绩效管理体系的变化动向
考核指导思想的变化：应由强调考核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标传统考核体系是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效状况的一个评价；而新型绩效管理体系应注重于对员工的管理，将考核看作是收集绩效信息、帮助员工理解绩效标准、了解目标进展情况和取得更好的工作效果的一个途径。这样可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果，而忽视了更为重要的绩效改善目标。
考核方式上的变化：应由原来单向的评价变为双向的沟通绩效考核应由原来的管理者为员工填写一张绩效评价报告单变为管理者与员工相互沟通的一个机会。通过沟通使员工明晰考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而使员工与管理者之间的沟通内耗降至最低点，形成宽带信息往来空间，避免因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅仅注重效果，而且更注重创新，为员工规划出有意义的努力方向，能够有效指导员工取得更大成就，从而也使人本管理上升到更高层次。
考核频率上的变化：应由过去一年一次或一年两次变为经常性的持续过程。
由此，绩效考核应由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程，由过去的亡羊补牢变成了现在的未雨绸缪，因而能够更为主动地把握机遇，调整步伐，创造更好的工作绩效。同时，这种持续性的考核显然将成为管理者日常管理和决策工作的不容忽视的组成部分，也成为管理者自身绩效的一个重要考察内容。
考核者的变化：应由单纯的上司评价变为360度评价为保证评价结果的客观、公正，可以适当将员工的上司评价、员工自我评价、员工下属评价、员工同事评价和客户评价综合起来考虑，形成多维的、全方位的评价角度，这样可以从不同侧面对员工作出总体评价，评价结果会相对全面、客观，从而避免过去因考核者个人的失误而造成考核失真现象。
考核标准的变化：应由原来以工作分析为基础的静态考核变为融入企业战略目标的动态考核传统考核体系的标准制定是以员工的工作分析为基础的，范围过于狭小，遗失了一个关乎企业存亡的重要因素——企业战略。而以管理为中心的新的绩效考核体系应拓宽标准的设置范围，直接将经营战略与个人绩效联系在一起，从而使员工的工作与企业的成功之间的关系更加密切，同时也使得企业的管理者能够更加清晰地看到通过考核所带来的员工绩效的提
高对于自身绩效和企业目标的重要意义，有助于管理者及时将员工的努力集中于蕴藏巨大竞争优势的战略目标上去，最大程度地实现企业的重要目标。
此外，传统的绩效考核标准是基本固定不变的，它强调考核标准的标准化；而新的绩效管理体系为了适应企业经营的需要，其标准的设置将会随着竞争环境的变化而变化。一些重要的经营创新、组织变化都可以适时地纳入到考核体系中，直接作用于员工这个层面，从而更快地发挥出应有的效力，增强组织的应变能力。
总之，企业员工绩效管理是促使企业最大化地实现其战略目标的重要手段。因此，各个企业应充分认识到员工绩效管理体系对发展的重要价值，及时把握企业绩效管理领域的发展动向，根据企业自身的具体情况，重新审视原有的绩效考核体系，建立新型的符合本企业发展状况的员工绩效管理体系，激发企业员工的工作热情，增强企业自身的应变能力，从而使企业的绩效管理水平上升到人本管理的高度。 |
