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一、以个人为对象的考核模式
无论是理论界，还是企业实际工作者，一谈到考核，首先想到的就是对企业中职工工作绩效的考核与评价。例如，日本学者松田宪二就将考核定义为考核者(上司)对被考核者(部下)的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。据我们观察，把员工个人作为直接的考核对象，是企业考核体系的一般模式，几乎没有例外。
以个人为对象的考核模式又可分为两种基本类型。一种是绝大多数企业采用的集中考核模式，即以定期考核为主，由企业人力资源管理部门或人事管理部门集中组织对全体员工进行考核；另一种是海尔公司创造的分散考核模式(也就是所谓的“日清日高”)，将对员工个人工作绩效的考核建立在日常考核的基础上，以个人工作日志的形式，由员工个人及其直接上级主管进行考核，企业人力资源管理部门或人事管理部门只负责对考核工作进行指导、监督及汇总整理。
集中考核模式是单纯对员工工作的结果进行考核评价，可以说是最传统、也最中国化的考核模式。分散考核模式则不仅考核员工工作的结果，也对员工的工作过程进行考核，并且更重视对工作过程的考核。这种考核模式带有日本式管理注重过程的特征，与日本学者松田宪二对考核所下的定义十分吻合。实践证明，分散考核模式能够更好地发挥考核体系所应有的监督约束功能，克服考核工作中难以避免的主观因素的影响及近因效应等问题，更具有科学性。集中考核则很难取得令人满意的结果。
二、个人考核模式的局限性
但从实践来看，即使是分散考核模式，也存在一定的局限性。主要表现在以下四个方面：
一是将考核对象局限于员工个人，不符合现代企业人力资源管理的发展趋势。直接针对个人进行考核是典型的、基于精细化分工的观点，强调分工，重视个人的作用，忽视协作的重要性和团队的作用。从长远来看，个人对企业的作用终归是有限的。要使一个企业具有持续发展的能力，就不能把人力资源管理的目标定在调动员工的个人积极性，管好用好作为独立个体的员工上面，而应当定在培养和造就作为一个团队的员工队伍上面。日本企业出奇的高效率，其中一个重要原因就是特别重视团队的作用，将企业人力资源管理建立在充分发挥团队作用的基础之上。
另一方面，现代企业的劳动都是协作劳动，很少有单纯依靠个人的努力能够完成的，每一个人对企业的实际贡献，总与他人的努力分不开。因此，每一个人的绩效水平高，并不等于整体的绩效水平也一定高。在许多情况下，正是由于几个人良好的配合才使工作得以完成，离开了其他的人，任何一个人都不可能按时完成任务。因此，现代企业的人力资源管理，固然要以分工为基础，但我们认为应当更加重视协作。有效的协作不仅可以使每一个员工的潜能得到充分发挥，而且可以使企业整体的效率大大超出单个员的效率之和，产生一种“乘数效应。
二是各级管理者和员工对自身所应有的考核职责的认识难以到位，实施难度大。并且企业的规模越大，人员越多，岗位结构越复杂，也就是说，越是需要进行考核的企业，实施的难度越大。在我国的企业中，人们习惯于把考核看成是人力资源管理部门或人事管理部门的事。就是各级管理者也不认为对下级进行考核是自己应有的职责。某中日合资企业的日方经理甚至将这一点看成是在中日双方管理人员最大的差别。再加上人们普遍都有多一事不如少一事的心理，赋予他们考核职责必然遭到绝大多数人的抵制。而要改变这种认识有很大困难。
三是各级管理者的主观因素难以克服。在分散考核模式下，各级管理者起着至关重要的作用。实际上他们才是真正的考核者。考核的结果如何，是否客观真实，完全取决于各级管理者的责任心。据某民营企业人力资源管理部门讲，该企业就曾经出现过这样的情况，有的管理者比较认真负责，要求也比较严，虽然他所在部门的工作比较出色，但员工的考核成绩却比较低；而有的管理者责任心较差，对员工的要求也不怎么严，虽然他所在的部门工作比较差，但员工的考核成绩都很好。这样的考核结果不仅没有任何积极作用，还会带采一系列的消极影响，还不如不考核。
四是企业决策者对考核工作存在错误认识，把考核看得过于简单，因而缺乏采取强力措施推行考核体系的思想准备。认为只要有好的考核方法，考核工作就一定能够搞好。因而当出现问题的时候，很容易接受各级管理者的观点，把问题简单地归结为考核方法不合理，而不从考核组织上去找原因，不去进一步分析各级管理者是否认真履行了考核职责。当新的考核体系实施时明明是各级管理者在推卸责任，故意消极抵制，却被说成是考核方法太复杂，缺乏可操作性，使本来很好的考核体系陷入瘫痪，最后自动废止。事实上，从各级管理者和职工的角度采看，逃避考核是他们的必然选择，喜欢被考核的人只是少数。就是这少数人，在从众心理的驱使下，也不会十分积极地去推动受到大家抵制的考核体系。因此可以说，任何考核体系，若没有强有力的措施加以推行，都注定是要失败的。
需要说明的是，个人考核模式存在一定的局限性，并不是说这种考核模式不可能有效，而只是说明要有效实施直接针对员工个人的考核，需要具备较高的条件。如果企业员工都有较高的自觉性，能够积极主动配合考核工作；各级管理者都能把对其下级的考核当作自己的本职工作，并且责任心都比较强；企业决策者对考核工作高度重视，并积极地加以推动，那么，就是采用集中考核模式，也能取得比较好效果。对于国内的许多企业，这些条件都是不具备的。如上所述，要创造这些条件，也有很大的困难(对很多企业可以说是难以克服的困难)。因此，为了适应我国大多数企业的员工素质状况和管理水平，有必要在考核模式上加以创新。
三、企业考核模式的创新
针对我国大多数企业的员工素质状况和管理水平，我们认为有效的考核体系必须具备以下几个条件：
一是必须能够有效地将考核任务从时间上和空间上分散开，特别是对规模较大、人员较多、岗位结构较为复杂的企业，分散考核任务是考核体系有效的必备条件；
二是能够有效强化各级管理者的责任心，使他们真正履行应有的考核职责；
三是考核体系在操作上应尽可能简单，应尽量将考核工作与各级考核者的日常工作衔接起来甚至融为一体，不过多地增加他们的工作量，并且考核者应尽可能少；四是应有相应的质量保证措施。
根据上述条件，我们在为某民营企业进行管理咨询的过程中，提出了一种将对个人的考核与对部门的考核相结合、分两级进行考核的新模式。具体内容包括：
1．企业成立考核委员会，由决策层领导及各部门负责人组成。其职责与权限包括：企业考核制度的建立与完善，考核工作的领导，对部门考核成绩进行评议，对工作创新，管理创新进行审议与成绩评定，处理重大事故并作出奖惩决定，处理考核投诉事件等。
2．企业人力资源部是考核主管部门，在考核委员会的领导下具体负责考核工作的组织与实施。其主要职责权限包括：部门考核中各种考核成绩的汇总计算，根据考核结果核算各部门的工资总额，根据各职能部门上报的员工考核成绩核算员个人每月的工资额，在考核委员会领导下对各部门考核制度实施情况进行检查，受理各部门及岗位有关考核的投诉，对投
诉情况进行调查与核实等。
3．具体考核分两级进行，企业一级只对下属的各部门进行考核，对个人的考核由各部门按照一级考一级的方式自行组织。
4．对部门的考核由履行管理职能的各职能部门员工进行，每一职能部门中的每一名员工，都根据本岗位的管理内容对有关部门进行考核，并对考核结果的真实性和完整性负责，部门负责人则对本部门履行考核职责的情况负组织管理责任。
各职能部门员工在进行考核时，只记录被考核者没有按规定履行职责以及出现工作失误，给企业造成损失的事实，并按考核标准进行打分。每一考核期(一般是一个月)末，各部门将本部门的考核结果加以汇总，经部门负责人签字后，连同原始记录一起交企业人力资源部进行整理汇总；各被考核部门填写以事实记录为主的部门工作总结，连同本部门员工考核成绩一起交企业人力资源部。
5．考核委员会根据各部门的工作总结及平时对各部门工作的了解情况，对各部门的工作进行评议。由于各部门职责中总有一些与其他部门无关的工作，不能通过职能部门进行考核；各职能部门履行管理职能的状况，特别是对非职能部门履行服务职能的状况，也不能通过职能部门进行考核。通过考核委员会的民主评议，可在一定程度上弥补单纯职能部门考核的不足。
6．人力资源部将职能部门对各部门的考核成绩和考核委员会的评议成绩进行汇总，得出各部门的月度考核成绩。该成绩同时也就是各部门负责人的月度考核成绩，各部门副职的
月度考核成绩则由部门月度考核成绩和部门内分管工作考核成绩两部分组成。这就是说，某一部门任何一位职工履行职责的状况都将直接影响部门负责人的考核成绩，从而将部门负责人的个人利益与其下属履行职责的状况紧密结合起来，以强化部门负责人的考核职责。
7．考核成绩与职工个人的收入挂钩。部门月度考核成绩用于核定各部门当月应发工资总额，职工个人应得工资额根据所属部门当月应发工资总额、个人月度考核成绩及本人基本工资水平确定。由于个人没有很好的履行职责或出现工作失误直接记在部门头上，扣其所在部门的成绩，从而影响部门内所有人的工资收入，因此有利于形成有效的内部监督，使部门内自行组织的个人考核的严肃性有了保障。
8．严格考核纪律。任何一种考核制度的实施，都必须以领导层强有力的推动及严格的考核纪律作为基本保证，才能得以正常运转，并在实施中不断完善。因此，对个别对考核工作不重视，不能及时进行考核及考核结果严重失真的部门或个人，对其部门负责人及考核者本人将视为不能正确履行本岗位工作职责，同时还要进行较为严厉的处罚。因此，必须建立考核投诉制度和考核责任追溯制度。
当部门或员工认为考核部门或直接上级的考核结果不公正、不真实时，可与考核部门或人员进行沟通、核准。问题不能解决的，可直接向人力资源部进行投诉，人力资源部接到投诉后，必须在两周之内进行调查与处理，并将处理结果通知有关人员。发现存在考核责任问题的，应按规定追究有关单位及人员的责任。
若出现工作责任事故，或某项工作未能按时完成对公司造成损失，在追究直接责任人的责任之外，还要对有关部门履行考核职能的情况进行审查，若发现存在考核责任问题，应按规定追究有关单位及人员的责任。
实践证明，这种分两级进行考核的模式很好地克服了直接以员工个人为对象的传统考核模式的局限性，实施效果十分明显。我们认为它也符合我国绝大多数企业的实际。如能在广大企业中推广，必将有助于提高我国企业的人力资源管理水平。 |
