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提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。
这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。
提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。
当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。
提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。
直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。
提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。
尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。
提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。
在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。
在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。
自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。
提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。
有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。
当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。
提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。
绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。
提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。
在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。
提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。
如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。
提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。
由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。
提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来
在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。
提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。
人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。
提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。
对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。
提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。
如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。 |
