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不要！
对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。
笔者在担任多家国内知名企业人力资源部门经理期间，以及现在自己在管理咨询和从事人力资源培训中，都一直在实践和思考一个问题：对于不能量化的岗位，尤其是那些要靠素质、自觉性、配合度工作的岗位，到底该不该考核？如何考核？终于还是难以制定真正有效的考核方式、指标和考核执行系统。因此，对于不能量化的岗位，笔者的意见是，不宜采取传统的考核方法。
容易扼杀员工的主观能动性。
在企业里，除了那些流程、方法步骤和标准非常清楚的岗位如操作类岗位，其他绝大部分情况下员工是以自己的自觉性、自己的道德标准和自己对工作的理解为出发点，参与到企业的工作中，并在工作的过程中再去与同仁、上下级互动调整，在此过程中逐渐共同创造良好的职场氛围和合作方式。由于中国的传统、文化等因素，这种情况在中国企业（包括由中国员工组成的外企）更为普遍，包括许多国内知名的企业如笔者效力过的TCL集团，莫不如此，甚至可以这么说，这种自觉、道德标准、团结合作的职场氛围和互动调整的方式，正是诸如TCL之类的中国企业能够快速增长、活力强劲的内在原因。
试想，对于这样的企业组织和员工团队，如果也象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核条款的话，表面上看，似乎是企业更有标准和秩序，便于考核和管理，反而容易造成员工为刻意去迎合考核标准，反而在工作中无所适从、畏首畏尾，并进而造成心理和行为的不适与疲惫，结果反而导致沮丧感和挫败感，以及丧失主观能动性，最终失去自信、热情和活力——事实上，这才是最可怕的结果。
另外，还有一个常常被忽视的根本问题：其实整个企业就是一个绩效系统，企业的全部任务和目标归根到底是创造绩效。因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业运营前就设计好了，然后在过程中创造出来的。就象QC（质量控制）向TQM（全面质量管理）的进化一样，绩效考核也要向绩效管理转变：即注重于提高员工的素质、素养、技能，以及改进组织文化和运营过程的管理与控制。只有这样，员工的表现才会有可靠的保障，企业的绩效也才会稳定可靠地产出。
评价标准难以建立
不能量化的岗位是柔性互动的方式去工作和创造的，员工之间需要充分的互动和自觉的配合，这就会使得这一类岗位常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就难以对各岗位建立过于清楚的考核标准。勉强为之，常常会发现牛头不对马嘴，或者适用于A部门却不适用于B部门，适用于X岗位却不适用于Y岗位，由于其不能有效地实现考核管理的功能——即有效地推动工作和帮助员工成长，结果难免落得被员工们抵触的和应付；强行为之，则可能使员工的抵触和应付升级成反对和对抗，如此，轻则致使团队文化僵硬刻板，丧失活力，严重的，甚至导致组织气候变质，职场环境异化，并进而导致企业文化质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中已经屡屡发生了。
对于不能量化的工作，只抓考核显然不是好的做法，对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。事实上，企业经营管理成功的最高法则和最高境界乃在于企业文化和激励！没有什么比企业文化和激励更能够深刻而持续地影响企业的运营。当然，考核本身也是企业文化的要素之一，但实际的操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理。非量化岗位的柔性互动性和主观能动性，显然与企业文化和激励机制更为匹配——只有良好的、积极鼓励的、以正面激励为主导的企业文化，才能使员工抱持积极配合的心态和快乐健康的心情。
要！
将定性的东西定量化，可以提高其客观准确性。
公司内部的绩效考核未来会面临越来越大的挑战，越来越多的工作无法再进行传统的考核，员工也会对考核的结果持不同意见或者有抵触情绪。因为考核只能就基本的能力和工作表现、态度进行评定，而像资源整合能力、观念创新、协调和沟通能力等只能靠经理们的个人印象和喜好来评价，那么这些不能量化的工作如何进行考核，成为人力资源经理面临的最大挑战。
“素质考核”不可偏废
“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“业绩”，易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。暂时确实可以促进企业的业绩大幅提升，但难以持久。
为了企业的可持续发展，素质考核万万不可忽视。美国安然公司的考核完全看业绩，排在后面的员工只有被辞退的命运，排在前面的员工步步高升。残酷的、类似“动物世界”里的所谓“优胜劣汰”把大家逼得走上财务造假的邪路，公司最后破产与安然这种只看业绩的考核方式有很大的关系。
看重素质就可以在相当程度上消除以上负面效应。我们知道，一个员工的业绩，追根溯源是和他的素质分不开的。只要他的学习能力强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚，即使暂时业绩差一些，也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的。
一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。由于业绩可以部分反映素质的高低，所以在权重比例上可以把业绩定得高一些，比如60%。
将定性的东西定量化
在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。
一般来说，企业对管理人员的考核都感觉比较困难，特别是定性部分需要考核哪些指标。对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评价的：
统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。
预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。
协调配合力:各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。
全局观和创新力:这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。
对于级别不同的管理人员，其定性考核指标的选取及权重应该是不同的。
阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，它对不同人员的考核内容和标准就是不一样的，值得其他公司借鉴。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。 |
