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一、技能薪金制的基本运作
技能薪金制度(Skill—BasedPaySystem)使用如下假定：掌握更多技能的员工能为公司做出更大的贡献。它根据员工掌握了多少种技能和能做多少种工作来确定工资等级，而不是根据个人的职称或职位。它旨在提高员工的技术和能力水平，更为注重潜在生产力的激励和对于起点激励环境的营造，是一种真正体现以人为本理念的薪酬制度。
技能薪金方案通常要解决以下问题：一是识别所要完成的任务；二是确定完成这项任务需要什么技能；三是通过测试或测量去确定某人是否已掌握这些技能；四是根据每项技能对公司的价值为其定价；五是向员工传播他们能学会的技能并告诉他们，学会后可得到多少报酬。这些问题的解决体现在下列环节中：
技能区：技能区的划定是所有步骤中最为关键的一环。从员工角度看，只有在技能的划分较为客观和清晰的条件下，员工才能从中感到公平和激励。对于企业来说，如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的员工，那么这就不是成本有效的经济做法，无法实现企业的长期发展。
划定技能区要求在了解任务过程的基础上，对任务完成的必需技能加以纵向分解和横向整合，可见，它解决的是第一和第二两个问题。有效划定技能区的三大原则如下：首先，公司对于鼓励员工掌握的技能种类及范围必须要有一个企业战略高度的把握，既不可过大，也不宜过小。其次，技能的分级要与薪酬升级的差异性及导致的公平性联结起来，对不同的人在不同的时期给予不同难度的要求，并做到使员工认为他的努力是可以实现加薪的目标的。只有这样，才不致使加薪产生事与愿违的反面效果。第三，要完善公司的基本工作分析资料和技能评估制度。良好的基础管理是任何薪酬制度都梦寐以求的管理平台，而对于技能薪酬而言，则更为重要。没有科学的工作分析，技能的划分就失去了依托；没有严格的评估制度，升级制度就成了无本之源；同时，它还是员工公平感与归属感的重要载体。
薪金升级：这一部分主要是解决第三和第四两个问题，即测定某人对这些技能的掌握并根据每项技能对公司的价值为其定价。这一过程直接关系到员工的切身利益，是最具激励性和微妙性的一个阶段。每一项升级的加薪是否能平衡员工的精力、智力付出，是否能体现企业的价值导向，是否公平，是否令人满意，都需要予以充分和密切的关注。
就过程而言，可以先设计新员工在任一技能区的起薪。在此员工能够证明自己获得基础级的技能证书后，可获得一次加薪。此后，该员工开始在此技能区以次高级水平工作，合格后再升人更高级或进入一个新区的水平，整个过程再重新开始。此外，还可规定每一个员工在每个技能区内必须达到的技能级别。不能获得那个水平的证书的员工将会被淘汰出局。这与众多公司正在实行的末位淘汰制有异曲同工之妙，其作用在于确保以技能升级带来的绩效的增长程度与薪金的升级程度相对应，真正做到薪金激励的方向与企业的发展目标相一致。
总之，好的薪金支付方式与支付规则会引导你的员工向企业所需要的行为努力，并真正使你的薪金价有所值。
培训和授证：薪金制的推行是个很复杂的过程，技能薪金制尤其如此。为了这一制度的顺利运行，让你的员工清楚和接受这一计划是十分必要的。为此你需要向他们解释相关的学习机会；明确列出要求做什么才能掌握新技能，而且这些技能与酬劳有直接联系；必须做什么才能掌握新技能；工作场所有角色榜样和培训；一旦员工掌握新技能，并且建立了学习过程和工作道德，就可以更迅速地融人组织中。可见，要达到这些目的，培训和授证是两项十分重要的工作。
每一个技术等级都应有培训。最好由生产团队安排每个获得特定技能证书的员工将负责培训轮换到该职位的下一位员工。员工在等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。一般，新员工达到最高等级的时间不宜太短，亦不宜过长，以4-5年为佳。这样，员工既不至于急于要求晋升，也便于这些可能成为采来领导者的员工深入了解企业的内部环境和发展情况。
许多技能薪金制的一个致命失误就是忽略了技能升级的时机设置，不是过快，进而引发技能平台的危机；就是过慢，使得薪金的激励失效，甚至成为士气低落的罪魁祸首。我国传统的技能等级工资制就是后一种危机的典范。
授证的规程是影响操作过程良性循环的重要部署。如前所述，每一技能区都分为二系列具体的任务、知识及攻关技能，并列在检查表上。作为培训者的员工使用检查表来确定员工是否已获得与本区内每个技术相关的技能和知识。当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将推荐发给证书。这时，该员工的整个团队必须同意授证。其间无时间限制，不进行测试。但假如此员工在下一级(，他已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任，那么该员工和培训者都将失去先前的加薪。
这里对我们真正有帮助的是在企业与员工以及员工之间培育起种相的信任感。任何一种简单粗暴和形式主义的管理方式必带来员工的积极性大为削弱，而技能薪金制由于无法激励其对象的潜在生产力，也必然会招致重大失败。
二、技能工资激励效果揭密
强化工作发展机会的激励：掌握多种技能的员工将不再仅仅限于做整个工作的一部分：因为了解其他工作人员正在做的事，他们现在可以与其他工作人员进行吏有效地沟通；因为对公司有了更广泛的了解，他们可以更有效地解决问题；因为对整个运作有了总体认识，他们可以更加致力于观察公司的有效运作。在这些过程中，员工不仅提高了自身能力，还经历了多样化的工作种类，拥有了丰富而宝贵的经验，进而拥有更多的发展机会。
奠定团队激励的基础和前提：达尔尼夫在《知识经济》二书导言中写到“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的员工不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。，最能利用其知识优势的个人(和组织)将会增大其产品在整个产出中的份额。”而技能薪金制在促进企业的知识利用上具有极其明显的优势：首先，由于技能工资方案鼓励员工掌握更多技能，公司因此可以更加灵活地使用团队计划；进而更充分地发挥其员工团体的才能与潜力；其次，缺少了技能薪金对技能的度量与定价，团队激励将偏向可见业绩，而忽视对潜在生产力的发掘，必然使激励的效果无法持久。由此可见，技能薪金制成为形成和量化团队激励的基础和前提，最终促成结构平坦、分权性决策和实施柔性管理的现代公司的形成。
提供满足员工多种需，要的激励：彼德·德鲁克认为：“知识型员工不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。)”而技能薪金制为员工认知自身的特殊性、寻求自身多种需要的满足提供了有利的机会乙薪金与技能升级的联系使个人生存可以经由努力学习技能来获得保证；对多项技能的学习使得团队成员间共同兴趣点直线上升，随着团队的逐步形成；相互间平等交流成为可能，从而很大程度上满足了员工的人际交往的需要；全面技能的通晓使得个人的自我实现不再是遥不可及。与那些由于缺乏交流、浪费精力和一成不变的决定而弄得精疲力竭的人相比，满足了以上需要的员工会更了解他们的“特殊性”，从而更满意自己的工作，工作起来也会更为努力。
企业内市场化配置人力资源的激励：为技能定价本身就体现了利用市场机制的驱动作用的思路。-同其他生产资源一样，人力资源也需要市场信号的引导与激励。将技能的升级以薪金的升级量化出采，这就为，员工提供了有力的价格信号，使各个阶层的员工都有能力了解和意识到他们自身以及他人的工作的意义，能真正做到为实现公司的目标而引导自己的工作，从而更能体现出资源配置的优化作用。
正是由于这些因素，使得技能薪金制不仅仅是一种基本薪酬形式，还内含有极其强大和深远的激励功能，与业绩奖金、职务津贴和多样化的福利薪金等辅助薪酬形式结合后必能充分发挥出二个健全的薪酬体系的全部动力功能。据美国《商业周刊》一项对技能工资的使用情况和效果的调查表明，技能工资已在全美30％以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。《财富》杂志上的500家大型企业中有50％以上的公司至少对一部分员工采用了技能工资制度，并且实行技能工资方案的公司中有60％的人认为方案在提升组织绩效方面是成功或非常成功的乙当然，考虑到在中国这样一个仍处于现代企业制度的探索期内的国家，薪酬的保障和稳定功能依然十分重要，可以尝试启用技能薪酬与岗位薪酬相结合的工资制度。 |
