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在人资管理的实务中，有一个最大的特点，那就是通常单一问题与单一答案之间，并不存在必然的关系。也就是当发现某一项问题时，我们很难就能确认造成问题的真正原因。有时候单一原因会造成多种问题；有时发生的一种现象，却是很多原因交互影响所造成的。造成这种特性的主要原因，就是因为人力资源管理的主体是“人”。而人是有独立思考能力的个体，因此对于相同的事件会有本身价值观的评价，如果将公司所有员工对于同一事件的反应综合来看，也就不难理解以上的说法了。这里有一个案例可以提供作为参考。
Ａ公司目前为了招聘工作的不顺利头痛不已，原先认为是因为招聘渠道ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ ｃｈａｎｎｅｌ使用的力度不够，因此除了增加了招聘广告的预算，并且增加使用招聘渠道的项目，但是成效并不显著，因此求助专业顾问团队，协助调研诊断，并提供解决方案。事实上，单凭整体的招聘成效不佳来作分析，是有可能因为招聘渠道选择或是使用的力度的原因造成的。但是这样的判断，其实是犯了“见林不见树”的毛病。
在专业顾问团队进入后，首先分析整体招聘流程各个阶段的成效，从单一招聘渠道的应征数量ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｎｕｍｂｅｒ，到面谈率ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ ｒａｔｅ、录取率ｈｉｔ ｒａｔｅ ｏｒ ｏｆｆｅｒ ｒａｔｅ、报到率ｒｅｐｏｒｔ ｒａｔｅ，分别进行分析。结果发现整体招聘效率，在录取率之前其实是相当不错的。也就是使用单一招聘渠到时，事实上是可以得到足够数量的应征数据，并且从这些应聘数据中，可以挑选出适当的人选进行面谈，因此之前Ａ公司认为是因为招聘渠道问题造成整体招聘成效不佳的原因不攻自破。
在接下来的调研阶段，顾问团队开始进行其它相关资料的收集与分析，发现Ａ公司在人力资源管理上，同时存在了以下的现象：
一、员工离职率同期相比明显提高；
二、年资三年以内员工的平均薪资低于新进员工的平均核定薪资；
三、离职的员工以优秀人才为主；
四、员工整体工作士气低落。
而这些现象又造成了恶性循环，因为员工离职率偏高，因此需要大量对外招聘；但是招聘的成效却又一直无法提升，进而造成现有员工工作负担加重，因此士气低落而离职情况更加严重。如果离职员工大多又为优秀人员，所造成组织气氛低落，跟人员管理问题更会造成雪上加霜。
以上的问题加上原先针对招聘流程所作的诊断，发现最后的报到率相对低很多。因此可以判定是很多应聘人员在最后接到录取通知后，决定不报到上班。在这个时候，造成先前Ａ公司头疼的招聘成效不佳的原因已经呼之欲出了。
应聘人员在最后关头放弃报到，以及优秀老员工离职率高，都反应了Ａ公司整体薪资水准落后市场的事实；加上为了招聘新人，公司在核定新进员工的薪资时都以高标准认定，因此造成老员工平均薪资低于新员工，更是印证了这样的推测。
因此为了解决招聘成效不彰的问题，Ａ公司不是要增加招聘的预算以及招聘渠道的选择，而是应该从检讨本身薪资水准的对外竞争力问题下手。首先，Ａ公司应该进行外部薪资的调查，以了解本身薪资在市场中的现况，再思考本身公司发展阶段以及支付能力，订定符合本身条件的“薪资政策”。当有了基础后，进而对于现有员工薪资进行调整，同时考量调整新进员工核定薪资的标准。当Ａ公司的薪资水准能够符合本身的条件，并且取得一定的对外竞争力之后，Ａ公司在招聘工作上的成效明显有了改善，并且内部员工的稳定性也有很大的进步。
人力资源管理中，存在了很多这样头痛不能医头、脚痛不能医脚的现象，而是必需要从多个面向思考，将现象彼此间的连结点找出来，这样才能对症下药。否则找错方向、用错方法，除了无法确实解决问题外，更消耗了无谓的资源。至于怎么样可以真正找出问题原因，我想“经验”就是最重要的基础了。 |
