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对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。
以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是：
注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；
个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；
强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。
无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。
以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为：
有效促进公司战略目标的传递与分解；
强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；
使工资分配更加客观与公平；
使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。
基于绩效的工资评定
如图1所示，10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。
假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。
以绩效为导向的工资有明显的优点：
评价比较客观，以事实为依据；
强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。
当然它也可能会产生一些问题：
1 员工更关注短期业绩；
2 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失；
3 员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合；
4 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法；
5 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加；
6 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。
做好绩效管理循环
要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)。
目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；
辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；
评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价；
报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。
XX公司工资管理制度
目的
1 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。
2 通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。
3 强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。
4 促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。
原则
1 结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。
2 公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。
工资分配
1 根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。
2 根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。
3 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。
任职能力、绩效评价与工资分配的关系
任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。
绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。
薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。
如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。
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